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绩效管理改革的四大策略
作者: 时间:2013/9/11 阅读:723次

  绩效管理是一把双刃剑,恰当地运用可以激发员工的斗志,加强团队的凝聚力,但一旦运用不得当,就会产生相反的结果。“三个和尚”在经历了没有水的痛苦后,认识到现阶段发挥团队的力量更重要。

  一、实行业绩责任承包制度

  这也是国有企业进行绩效管理的有效途径——业绩责任承包,即“通过签订业绩合同书,确定企业与部门/班组之间的责、权、利关系;以业绩合同的考评结果为标准,发放部门/班组奖金包,部门、班组具有奖金总额的分配权”也就是说,企业根据部门的业绩好坏发放部门的奖金包;员工们的奖金发放完毕之后,奖金包的剩余部分归部门负责人所有;员工工作的好与坏、奖金的多与少都与管理者个人的利益挂钩,这样,管理者就有动力认真承担绩效管理职责。

  之所以这样做的好处在于,有利于打破人情的束缚:部门负责人不会为了人情而放弃严格执行绩效管理因为,这样就等于放弃了自己的利益;同时,部门负责人也不会恶意损害员工权益,因为供电企业的员工多数是相识多年的老同事,长期共事;管理者管理自主性、管理力度、利益回报空间增大,积极性提高,也强化了部门内部的协作性与竞争性。由此就不至于像原来的员工的普遍一样,责任意识不强,宁可牺牲自己的利益也不愿突出自己,也要保持与同事的和谐关系,甚至不会出现有人讲“我不希望我的成绩最高,要是那样的话,以后我的工作就不好干了,别人会认为:”你干得好,那就都你自己干吧,还要我配合干什么!‘“这种互相推诿的现象出现。

  二、对于绩效考核中的评价主体要“客户化”

  该企业的病症之处在于,上级领导不能完全了解下级部门的状况;被考核的主体只为领导负责,不能很好地为其他利益相关主体负责,绩效管理监督不到位。

  其实,所有的供电企业都适合以客户为评价主体的绩效管理,因为它的业务关系、管理关系交错复杂,关联主体非常多,单一的评价主体是有失偏颇的,多元的主体才是公平和有效的。K企业原来的绩效方案,是以行政上级为主要的评价主体,其他人员没有机会参与评价。这种机制就是引导大家“为领导负责,而不是为事情负责”。

  当然,也不是所有人都有必要进行评价的。确定绩效评价主体有个基本的假设前提:评价主体一定是利益相关者,不相关者没有意义。因为人们没有必要去评价与自己不相干的人,这是人之常情,很容易理解。我们知道,大家在匿名的时候,还是可以讲真话的;但是,公开的时候,往往倾向于做“老好人”,“顺情说好话”。

  基于这样的判断,进行绩效评价的主体,最恰当的主体是客户,这个客户是广义上的客户,既包括外部客户也包括内部客户。在K供电局,外部客户主要包括用电客户、上级主管部门、下属供电企业,内部客户主要包括流程的下环主体、业务相关部门、归口管理部门和分管领导。

  在我国,传统文化里长幼尊卑的特点非常明显,论资排辈的现象至今仍有踪影,尤其是在国有企业,行政级别的色彩依然浓重,所以,在绩效管理上强调了客户导向,就会加大客户的影响能力,减少员工单一对领导负责的状况,逐渐过渡到“为事负责”,经过观念上的转变和行为上的积累之后,企业文化自然就从“人情文化”转向了绩效文化。

  以客户为评价主体的企业,在管理上应该是流程化的,而且是强调服务意识的。

  三、绩效的指标要“一体化”

  从权责对等的角度讲,不同部门履行同样的职责,就要对同样的结果负责。也就是说,这些部门应该有同样的绩效指标,只是承担责任的侧重点和轻重不同。执行部门对工作的过程和结果负主要责任(也是直接责任);监督部门对工作的过程和结果负次要责任(也是管理责任);但是执行部门负责的辖区小,监督部门负责的辖区大。概括地说,执行部门是“面小责重”,监督部门是“面大责轻(相对而言)”。由下表可以看出,从生产技术部/安全监察部到变电管理所、变电站和班组,其监督的辖区依次缩小,而其对各自辖区的责任却依次加重。

  责任的大小体现在指标标准和权重上,它不影响指标内容的一致性——所有电力部门,其管理工作的绩效指标是一致的,跟责任大小和部门层级没有关系。

  四、管理职责的“制衡化”

  企业原来的状况是,人事部几乎承担了全部监督职能,但是,诸如数据审核、投诉处理这些问题,人事部并没有局办公室或监察部更有力度,所以,监督难以到位。

  为了避免K企业的绩效管理再次流于形式,应该以科学合理的组织建制作为保障。针对人事部无法履行所有管理职能加之绩效管理监督不到位的特点,可以将K企业绩效管理的组织保障机制分为两个层面,一个是制度层面,一个是执行层面。

  

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